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伊頓為什么要花130億美元買下庫柏
DQZHAN訊：伊頓為什么要花130億美元買下庫柏
“并購庫柏讓我們從全球電氣市場上兩個相對小的玩家一躍而成為一個大玩家。”伊頓全球副總裁Steven M. Boccadoro自信的對《中國機電工業(yè)》說道。Steven M. Boccadoro所說的并購發(fā)生在一年半之前。當時，伊頓宣布斥資130億美元并購美國電氣設備商庫柏工業(yè)集團——這是伊頓101年歷史上*大的一次并購。
事實上，130億美元并購很可能也是電氣行業(yè)史上*大的一筆并購。在不少分析師看來，這次并購徹底顛覆了傳統(tǒng)電氣市場格局，新的伊頓儼然成為了全球第五大電氣巨頭，直逼ABB、西門子、阿爾斯通和施耐德。
對全球市場變化比較敏感的中國企業(yè)或許會問：伊頓為什么要并購庫柏?從這次并購中，我們可以借鑒什么嗎?如今，一年半過去了，整合工作進展如何?
且讓我們從頭說起。
伊頓是誰?
創(chuàng)辦于1911年的伊頓雖然已經(jīng)有百年多歷史，然而，筆者即將要講述的關于伊頓的故事還要從2000年說起。2000年時，伊頓的銷售收入只有83億美元。然而，到2013年底，伊頓已經(jīng)成為了橫跨電氣、液壓、卡車零部件、宇航等眾多業(yè)務的多元化跨國巨頭，其銷售收入更是增長到220億美元。
如果說將企業(yè)做大是一件相對容易的事情，那么利潤成比例的增長則要困難的多。但伊頓做到了：過去十年間，除了銷售收入增長了近三倍之外，伊頓為股東貢獻的每股盈余從2003年的1.36美元逐年增長到2013的4.13美元——作為一個投資者，如果在2000年時買入1美元伊頓的股票，算上分紅和股票增值，2013年的回報將高達6美元!
2000年的時候，柯仁杰成為了伊頓新任CEO。在此之前，他已經(jīng)在伊頓公司工作了20多年，對伊頓可謂十分熟悉。柯仁杰是一個富有激情且精力充沛的美國人，每天只睡5~6個小時，其他時間幾乎都投入在工作中。毫無疑問，這樣的人一定有著雄心壯志，勢必要開疆拓土，打拼出新的天地來。
值得一提的是，在他成為CEO前，伊頓已經(jīng)在嘗試多元化。然而整體來說，伊頓的規(guī)模比較小，銷售額只有83億美元。柯仁杰上任后，伊頓就迅速加速了多元化的進程。原有業(yè)務增速放緩和市場空間有限可能是原因之一。但是，更重要的原因還在于，在此之前百年伊頓就曾經(jīng)遭遇過危機：盡管伊頓的產(chǎn)品在市場上有著非常高的占有率和競爭力。然而，當市場出現(xiàn)波動時，單一業(yè)務企業(yè)的業(yè)績就會出現(xiàn)非常大的波動，甚至會出現(xiàn)破產(chǎn)的危機。
柯仁杰上任后思考的是，自己該如何進一步**伊頓的多元化進程呢?
能夠參考的案例有大名鼎鼎的GE。GE的工業(yè)業(yè)務是多元化的，但整體上講是一種控股型的多元化，彼此之間的關聯(lián)并不太多。另外，GE的多元化還包括產(chǎn)融結(jié)合，GE金融可以為GE工業(yè)提供融資租賃，GE工業(yè)有著很好的信用評級，可以為GE金融背書，從而使GE金融獲得相對廉價的資本。
當然，可以參考的案例還有大名鼎鼎的3M。正如普拉哈拉德在《企業(yè)核心競爭力》一文中所寫的，“盡管它的業(yè)務組合看起來極為分散，但是繁雜表象的背后卻是少數(shù)幾項共享的核心競爭力。”三星亦然，隱藏在三星手機、電腦、顯示屏等多元產(chǎn)品背后的是三星在半導體領域的核心競爭力。
對于柯仁杰來說，他想要帶領伊頓加速多元化的初衷之一就是規(guī)避經(jīng)濟周期帶來的業(yè)績波動風險;另外一個初衷就是能夠“充分利用各業(yè)務單元的戰(zhàn)略匹配關系獲得額外的競爭優(yōu)勢。”
于是，在其**個初衷下，伊頓有了自己的**條多元化原則：平衡。
這里的平衡包括三個層面。**是地區(qū)的平衡。在柯仁杰上任時的2000年，伊頓的業(yè)務80%集中在美國。而至2013年底，美國只占其營收的50%。
**，是業(yè)務的平衡。1997年前，伊頓汽車零部件業(yè)務占其銷售收入的70%以上。而如今，伊頓橫跨數(shù)個業(yè)務，汽車零部件只占其總銷售收入的17%。
第三，經(jīng)濟周期的平衡。即不管宏觀經(jīng)濟是好還是壞，伊頓都要能夠保持穩(wěn)定的增長和利潤。柯仁杰上任后，為了實現(xiàn)這一點，他從始至終都格外強調(diào)業(yè)務的配置：既要有零周期業(yè)務，也要有早周期、中周期和晚周期業(yè)務。
所謂零周期業(yè)務，是指基本不受宏觀經(jīng)濟影響的業(yè)務，比如說制造服務業(yè)以及售后;早周期業(yè)務是指在經(jīng)濟復蘇的時候，能夠*先實現(xiàn)增長的業(yè)務。相應的，這類業(yè)務在經(jīng)濟衰退的時候，下降也是*快的;晚周期業(yè)務則是指在宏觀經(jīng)濟復蘇的時候反應較慢，而當經(jīng)濟衰退的時候，也比早周期晚很長時間才開始衰退;中周期業(yè)務則是介于早周期和晚周期之間的業(yè)務。
“要實現(xiàn)這些并不容易，我覺得*重要的就是如何在早中晚周期中進行合理的產(chǎn)品搭配。所以一定要深刻理解你所在行業(yè)的業(yè)務周期，什么時候會表現(xiàn)比較強，什么時候會表現(xiàn)比較弱。”伊頓亞太區(qū)總裁何欽鴻如此說道。
據(jù)介紹，當伊頓在考慮利用并購的方式開辟出新的業(yè)務時，都會認真的評估該企業(yè)業(yè)務周期是否能夠很好的和自己現(xiàn)有的業(yè)務互補。對此，一個可操作的手段和標準就是拿這個企業(yè)過去幾十年的利潤率走勢和自己原有業(yè)務之間的利潤率走勢做對比，從而判斷伊頓是否和其真正的匹配。
據(jù)介紹，至2013年底，伊頓的零周期業(yè)務包括電力服務以及航空等業(yè)務的售后服務，這些業(yè)務基本不受宏觀經(jīng)濟的影響，占伊頓總銷售收入的11%;伊頓的早周期業(yè)務有住宅電氣、單相電源保護裝置、重卡業(yè)務等，這些業(yè)務占其總銷售收入的29%;伊頓的中周期業(yè)務有液壓、工業(yè)控制等，占總銷售收入的29%;伊頓的晚周期業(yè)務有航空業(yè)務等，占總銷售收入的31%。
巴菲特說，當海水退潮時，才知道誰在裸泳。2008年的全球經(jīng)濟危機無疑是一個*好的試金石，那一年連大名鼎鼎的通用電氣都陷入了危機。*終，巴菲特挺身而出，購買了其30億美元的可轉(zhuǎn)換債券、成功助其紓困。那么，那一年伊頓表現(xiàn)如何呢?
2008年，伊頓總銷售收入較2007年增長18.5%，凈利潤較2007年也增長了6.4%。或許就是這個原因，2008年巴菲特一共只買入了四只股票，其中就包括伊頓。作為一個對比，當時伊頓的市盈率已經(jīng)高達20倍，通用電氣的市盈率則只有16倍。然而，*終巴菲特還是沒有選擇將通用電氣的債券轉(zhuǎn)化成股票。
“住宅電氣、單相電源保護裝置、重卡業(yè)務等早周期業(yè)務實際上在2007年就已經(jīng)呈現(xiàn)下滑的趨勢，在2008 年嚴重衰退。但是晚周期的航空等業(yè)務，2008年的表現(xiàn)還是相當不錯的，一直到近期才出現(xiàn)下滑跡象。所以能夠明顯看出來，晚周期業(yè)務比早周期業(yè)務的下滑時間要晚18~24個月，這樣我們就能夠根據(jù)經(jīng)濟周期進行資本投資和業(yè)務的多元化配置。”2010年柯仁杰在接受媒體采訪時說道：“以前我們的很多業(yè)務在經(jīng)濟高漲期績效非常好，但沒有什么業(yè)務在經(jīng)濟出現(xiàn)下滑時仍然表現(xiàn)良好。所以(除了零周期業(yè)務外)我們的目標是實現(xiàn)大約三分之一的業(yè)務在經(jīng)濟早周期能夠運營良好，三分之一在中周期時依然穩(wěn)定發(fā)展，三分之一在晚周期即經(jīng)濟下滑的時候運營良好。我們現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)了這個目標。”
在帶領伊頓多元化時，除了看重業(yè)務周期的平衡外，柯仁杰還格外看重的一點是充分利用各業(yè)務單元的戰(zhàn)略匹配關系獲得額外的競爭優(yōu)勢。“我們不想成為只是控股型的多元化企業(yè)。”
伊頓有著車輛、電氣、液壓和宇航四大業(yè)務。那么，除了業(yè)務周期互補外，伊頓這四大業(yè)務之間有什么聯(lián)系嗎?
動力管理，即包括電力動力、流體動力和機械動力，這是伊頓多年來堅持的定位，也是聯(lián)系這四大業(yè)務之間的主線!“這三個業(yè)務看起來毫無關系，但實際上能產(chǎn)生非常好的協(xié)同效應：三個業(yè)務的終端市場高度一致。對于這三個業(yè)務里面動力管理的需求，通常在一個終端客戶那里出現(xiàn)。而且在絕大多數(shù)終端，至少有上述三個需求中的兩種。”伊頓亞太區(qū)總裁何欽鴻說道。當然，這也就意味著，相對于其競爭對手，伊頓能夠為其客戶提供更為**的解決方案。
另外，客戶協(xié)同也不是這幾大業(yè)務帶給伊頓**額外的競爭優(yōu)勢。“比如伊頓在混合動力傳動系統(tǒng)的技術****，這會涉及到我們的兩個業(yè)務部門——卡車零部件集團和流體動力集團，前者側(cè)重于柴油電力系統(tǒng)的技術，而后者主要是開發(fā)液壓技術，兩者對于混合動力傳動系統(tǒng)都很重要。對于客戶來說，我們可以提供不同的技術供其選擇。”柯仁杰說道。
為什么要擴大電氣業(yè)務?
2000年的時候，伊頓的電氣業(yè)務銷售收入不足30億美元。而至2013年底，伊頓的電氣業(yè)務銷售收入已經(jīng)達到了135億美元，占總銷售收入的61%。在這期間，伊頓先后將穆勒、飛瑞、庫柏等十幾個電氣企業(yè)納入囊中。看的出，多年來伊頓似乎格外的鐘愛電氣業(yè)務。
“伊頓都是在全球大趨勢下尋求增長。這其中一個大趨勢就是，全球能源供給不足。”伊頓全球副總裁Steven M. Boccadoro對《中國機電工業(yè)》說道。埃克森美孚公司發(fā)布的《2040年能源展望報告》中指出，現(xiàn)在起到2040年(屆時全球人口將達到近90億)，隨著全球經(jīng)濟產(chǎn)量翻番和全球繁榮發(fā)展，在中國、印度、非洲和其他新興經(jīng)濟體等發(fā)展中地區(qū)需求增長的帶動下，2040年全球能源需求將較2010年增長30%左右。如果在能源利用效率上改善不足，到2040年全球能源需求較2010年可能增長120%——在未來很多年里，能源供給不足很可能將是常態(tài)。
伊頓能在這其中看到怎樣的商機呢?
“通常來說，解決能源危機的方式有兩個，其一是開發(fā)新能源，但這面臨著很大的不確定性。另外就是更有效率的利用能源。”Steven M. Boccadoro說道：“國際能源機構(gòu)的一個數(shù)據(jù)是，到2035年，我們可以節(jié)約的能源相當于2010年全球能源需求的近五分之一。換句話說，能源效率的重要意義，就如同它是一個不受約束的能源供應源，伊頓要做的事情就是提高能源的利用效率。”
而在所有能源中，電能需求的增長被認為是對能源趨勢產(chǎn)生*大影響的單個因素。埃克森美孚公司預測，隨著經(jīng)濟和生活標準的提高和消費者從石油、煤炭或生物燃料等其他能源來源轉(zhuǎn)向電能。到2040年，全球電能需求將增長80%。到2040年，全球生產(chǎn)的能源中，有十分之四將用于發(fā)電。
正如伊頓在其年報中所寫，在全球電能需求將增長80%這一大勢下，至2050年，全球?qū)?jié)能建筑的需求量預計增長60%。至2020年，全球LED照明市場預計增長600%，復合年增長率達25%。
當然，這其中帶動*大的還要屬電氣設備。其中，格外值得一提的是新興市場電網(wǎng)的建設以及歐美市場電網(wǎng)升級帶來的電氣設備需求。全球知名咨詢機構(gòu)羅蘭貝格在2012年發(fā)布的《全球與中國輸配電設備制造行業(yè)趨勢》報告中有這樣一段話：“美國的輸配電設備市場占北美整體市場的近70%，未來增長主要受新能源、智能電網(wǎng)建設和舊設備更新的驅(qū)動。美國的電網(wǎng)網(wǎng)架強，二次設備弱，設備陳舊老化，70%的輸電線路和變壓器運行了25年以上，60%的斷路器運行近30年，50%的配電柱也有30~50年之久了……”而相關數(shù)據(jù)顯示，美國電力市場在未來十年的投資規(guī)模大致是6700億美元，其中約88%是設備投資。
據(jù)Steven M. Boccadoro介紹，正是由于這一大趨勢以及大勢下上述強勁的市場增長空間讓伊頓格外的衷愛電氣業(yè)務——這是我們理解伊頓斥130億美元巨資并購庫柏的一條重要線索，而另外一條線索就是原有電氣市場格局的巨變。
2009年11月30日，法國核能巨頭阿海琺集團將旗下電氣業(yè)務出售給了同樣是法國企業(yè)的施耐德和阿爾斯通，而不是出價更高的通用電氣和東芝。其中，阿爾斯通接手了阿海琺電氣業(yè)務中的輸電業(yè)務，而施耐德則接手了其中的配電業(yè)務。在這之前，阿海琺是全球電氣企業(yè)中一個相當大的玩家，在歐洲和北美市場，在高壓產(chǎn)品、中壓產(chǎn)品以及輸配電系統(tǒng)方面，更是近乎和西門子、ABB形成了三足鼎立之勢。
平靜的江湖一旦被打破，勢必將引起一番波瀾。在全球特別是北美市場，無論阿海琺出售與否，在電氣設備方面，ABB和西門子仍然強大。而且，由于阿海琺的出售，施耐德和阿爾斯通也在迎頭趕上。此時此刻，排在后面的幾個相對小的電氣企業(yè)，如伊頓、庫柏、通用電氣等如果不做出相應的應對，形勢對它們來說或許將非常不利!(伊頓、庫柏和通用電氣的單一*大市場都是美國，2011年，美國市場的銷售額占伊頓總銷售收入的45%，占庫柏的總銷售收入更是高達70%)
并購阿海琺受阻后的通用電氣并沒有放棄，大約兩年之后，GE斥資33.83億元，持股15%，成為中國西電**大股東。通過聯(lián)姻中國西電的方式，GE成功的壯大了自己。而伊頓和庫柏也沒有閑著，2012年11月30日，伊頓對外宣布完成了對庫柏的收購。庫柏是美國重要的一家電氣集團，成立于1833年，是**的全球電氣設備制造商，其電氣產(chǎn)品范圍廣泛，包括電氣保護、輸配電、照明和布線組件。
根據(jù)交易協(xié)議條款，庫柏股東將獲得庫柏每股39.15美元現(xiàn)金和0.77479股新伊頓股票，交易總額高達130億美元。合并后，伊頓公司原有股東將持有公司約73%的股份，庫柏股東將持有新公司約27%的股份。
對于這次電氣史上*大并購，伊頓全球副總裁Steven M. Boccadoro在接受《中國機電工業(yè)》專訪時說道：“我們收購庫柏有三個主要原因。其一，收購庫柏后，我們電氣業(yè)務規(guī)模能夠急劇擴大，這讓我們兩家從過去電氣市場上的兩個小玩家，一躍而成為該市場上的重要玩家。其二，原來伊頓的電氣業(yè)務主要集中在輸配電中的配電，并購庫柏后，我們的產(chǎn)品線將貫穿整個輸配電全程。如此一來，我們產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品線就更加廣泛和完整，從而能夠為客戶提供更好的解決方案。其三，收購庫柏讓我們增強了在一些細分市場的實力。”
據(jù)Steven M. Boccadoro介紹，如今，并購庫柏一年半過去了，整合的效果已經(jīng)超出了伊頓的預期。在*新給出的整合目標中，2014年，預期協(xié)同凈利潤(由交叉銷售和成本削減而帶來的利潤)將從此前預計的1.15億美元增長到2.1億美元;2015年，預期協(xié)同凈利潤將由之前的2.1億美元增加到3.6億美元。
“此次斥資130億美元的收購，是伊頓101年歷史上*大的一次收購案，也是我們一個變革性的里程碑。它擴大了我們的細分市場，擴充了產(chǎn)品、服務和解決方案，也加強了我們在全球的業(yè)務布局。”伊頓CEO柯仁杰說道，“伊頓公司的配電、電能質(zhì)量設備和系統(tǒng)結(jié)合庫柏公司多元化的品牌、全球影響力和國際分銷系統(tǒng)，將改寫全球電氣行業(yè)的歷史!”■記者 馬安越

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