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“中國式”老板 劉強東和他的京東早會
DQZHAN訊：“中國式”老板 劉強東和他的京東早會
京東創始人劉強東不只是習慣早會，更是熱衷早會的企業家。

多年來，只要沒有出差，劉強東必定會在早晨8點30分準時到公司，與近百名京東管理人員一起開早會。在10~30分鐘的會議上，劉強東能夠快速就各方提出的問題做出決策。

因為太過快速，曾有人形容京東早會“肅殺氣氛令人戰栗”。

“每天8點半準時開始，有時候還早點兒，會議室的時鐘快了幾分鐘。其實也沒那么嚴肅，就是一個很高效的工作場合。當然他一直都是雷厲風行。”一位長期參與早會的京東高管這樣告訴《**財經日報》。

“在與他（劉強東）的高管團隊溝通時，他們告訴我，公司每天都開例會，這么小的公司每天開例會很不容易。”也正是這一點，一定程度上打動了京東的早期投資人——今日資本的創始人徐新。

減少參與度

不過，如今作為掌權者的劉強東已經開始減少對早會的參與度。有評價說，對于他這樣即使多次融資稀釋股權，都能牢牢占據超過八成投票權的高控制型人物，主動有意遠離公司管理，并不是一件容易的事情。

但放權是劉強東不得不做出的改變。他曾告訴高管們：“如果管理了十年，還不能放手，這是我的嚴重失敗。”

相比個人英雄主義，如今的劉強東必須依靠組織的力量、系統的嚴密來管理京東。在此期間，京東持續十年高速增長，已然成為一家電商龐然大物：2013年的GMV（成交總額）為1255億元人民幣，2013年的總凈收入為693億元人民幣，截至2014年3月SKU（庫存量單位）達到4020萬。

而放權*好的方式是離開公司。2013年，劉強東*終下定決心暫別公司，開啟美國“充電”之行。

相比2012年春節前后在哈佛商學院學習了40多天，這一次的劉強東“消失”更為徹底，2013年5~6月大部分時間都在國外學習，連京東“6·18十周年大促”這么重要的事情都沒有現身，可以說決心非常徹底。2013年7月短暫在京東開放平臺合作伙伴大會上出現后，2013年8月他又去了美國，在哥倫比亞大學游學，其間大概有4個月，完全沒有回國。

對于去美國忙些什么？劉強東表現得有點無辜，“我沒有在那兒做太多事情，就是享受下純粹的學生時光。”有消息稱，去了美國的劉強東換了電話號碼，連國內的高管都聯系不上他，郵件則是**的溝通方式。

淡不出的“現場感”

然而，淡出并不是容易的事。業內流傳這樣的段子，**早會，有同事剛宣布一項產品將上線，電話里就突然傳出劉強東的聲音，他沒有向大家打招呼，而是直接提出有些細節需要改進，并要求立即落實！在座所有人都嚇了一跳，原來老板在美國也會聽早會。

對此，京東集團副總裁李曦向《**財經日報》記者解釋道，“劉總去年5月份出去的一個多月，有過一兩次是通過電話參加早會的，有些重要的事，他還是想通過電話和大家講一下。但8月份之后的4個月里，他就完全沒再參加過早會。”

公司組織機構調整、獲得騰訊入股及并購騰訊電商，成功登陸資本市場……“充電”歸來的劉強東迅速完成了幾件大事，與此同時，他的身影再次出現在京東的早會上。

只不過，今年4月份的架構調整后，京東的早會被拆分成兩個時段：8點20分，各大業務板塊的高管負責人向劉強東進行直接匯報；8點40分，是京東*大業務——京東商城的內部早會，劉強東已經不再參加。不過，例外也有，如果京東商城的主要負責人都出差了，劉強東也樂于在這個時段的早會上“客串”一回主持人。

而這背后，事無巨細的劉強東之所以能放手，一個重要前提是他已經完成了京東的CXO層面的人才布局。

2009年，京東進入快速發展期，他曾給予旗下高管們充分的財權、人事權，并且“只看結果，不管過程”。2011年開始，劉強東陸續引入COO沈皓瑜、CMO藍燁、CHO隆雨等CXO。

據了解，當年在銀豐大廈，劉強東每天在辦公室巡場，看看大家的工作狀態，問問銷售數據，每個采銷戰術的制定他都參與。但自從京東搬到北辰世紀中心之后，隨著CXO逐一到位之后，他幾乎不過問具體業務了。

但是慣性強大，他有時候又會自然而然地插手具體業務，甚至有點瑣碎。比如，三八節的早會上，他會關心是否給女員工準備了禮物；再比如，*近華南區域下雨比較多，他還會在早會上關心倉庫排查是否做好，叮囑各地進入雨季之前，一定要檢查好下水通道。

中國式早會

趙陳婷 邊長勇

過去三十年中，中國經濟飛速發展，中國企業飛速成長，在此時期，中國企業（包括民營企業）首要解決的是快速發展的問題，很難有企業拿出大量精力投入到流程制度規劃上，而且市場瞬息萬變，很難建立一個包羅萬象的流程制度，即使制定了流程，也很難包括所有情形所有因素。

但是，管理跟不上又可能導致企業崩盤。正是在這種兩難中，阿里巴巴、三一重工、中國平安等企業開始萌芽適應性極強的管理方法、管理制度。

它們既沒有走向一些跨國公司以正規之名的文牘主義，也避免了鄭百文式的快速發展下的管理崩潰。

早餐會制度就是內生于中國企業、適應中國經濟發展形勢的管理制度。

“一日之計在于晨”，并非每一位企業家都愿意數年一日地堅持開早會。去年轟轟烈烈宣布退休的馬云就曾經說，“不希望七八十歲還在公司開早會，因為這樣的人生沒有什么意義。”

傳聲筒

在京東集團，每**的工作從早會開始。

早上8點30分，京東集團的所有CXO、負責各個板塊的VP和部分業務總監都會準時進入會議室，與此同時，京東分別位于北京、上海、沈陽、成都、武漢、廣州和西安七個大區的區總和關鍵業務負責人，以及位于江蘇宿遷的客服中心負責人都會以視頻會議的形式參加早會。

在京東的管理層看來，早會制度意味著高效。

去年4月份，浙江江蘇地區確診了幾例禽流感病例。此前在北京親歷了2003年非典的劉強東對于大規模傳染性**至今仍心有余悸。

為此，當天的早會上，創始人劉強東的工作重點放在傳達如何防御禽流感上，他還親自列了10多條要求，甚至細化到各地財務必須提前取出一些現金，如果有員工感染禽流感，**時間能夠有財務保證。而集團早會一結束，各高管回去以后的**件事情就是向剛上班的員工準確地傳達好這方面的信息。

“從8點半到9點半，整個集團上上下下就全部了解清楚了。這是一個特別方便和高效的平臺，公司領導層的決策和需要實施的規定通過這個平臺特別迅速地發布下去，各地遇到什么特殊情況、需要總部支持的，也可以迅速得以解決。”有京東方面的高管告訴《**財經日報》。

對此，上海交通大學安泰經濟與管理學院院長助理唐寧玉分析：“在組織架構上，當企業部門化之后，部門之間溝通就沒有那么密切了，很多管理者可能集中關注于自己分管的部門，對其他部門不太了解。”她指出，“部門化之后，企業需要整合，早會就是整合的一種協調機制。”

在唐寧玉看來，每天一次的整合對于外部環境變化非常快的企業而言，是非常必要的。通過每天的早會，各個部門能夠時刻對公司總體的狀況清楚地了解。“相比公司內部系統或者郵件通知，早會增加了面對面的接觸，更多的互動對于溝通和情感上的信任會更有幫助，也能夠更迅速得到反饋。”

對此，京東集團副總裁李曦證實，如果有什么項目需要跨部門來商討的話，大家就會利用早晨的時間，約好在早會之后進行溝通。“早會的時候人*齊，等早會結束之后，大家就開始忙碌了。”

控制權

無論具體形式如何，企業的早會往往能夠直接反映***的管理風格，特別是對于高控制型的***，必會在管理制度上體現自己的個性。

事實上，即使如王石，當年也曾是一位在例會上事無巨細、親歷親為的“中國式”老板。

王石此前出了一本書，名為《王石說：我的成功是別人不再需要我》，知名領導力專家張偉俊通讀全書之后“意會”出了三層意思：首先，當年萬科曾經是需要王石的；其次，現在萬科已經不再需要王石了；再次，王石把“不再需要”視為其個人成功的標志。

對于這樣的“進化”，王石自己也坦承這是一個痛苦的“**過程”。

據了解，王石在該書中寫到，他辭去總經理職務后的**天，還像往常一樣去公司上班。到了辦公室后覺得特別冷清，感覺不對勁，問了秘書，才得知大家都在開總經理辦公會議。王石才意識到自己已經不是總經理了。大家在開會的那段時間里，王石“在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好”。據王石自己說，他當時有不請自來、沖進會議室去的強烈“沖動”。

唐寧玉指出，企業創業初期，早會主要以企業***為主，作為一個控制者***將自己的想法傳遞給員工。而隨著企業發展，員工隊伍不斷壯大，企業的架構也開始立體起來，早會就變成了企業家搜集信息的主要渠道，促進大家將各自的想法說出來，“企業家更多成為一個傾聽者，在諸多信息基礎上，做出更好的判斷。”她對《**財經日報》說。

三一早餐會：一劑醫治大企業病的方子

邊長勇

4萬億刺激之后的幾年間，工程機械行業從亢奮走入了落寞。

一向對大環境敏感的行業龍頭三一重工股份有限公司（下稱“三一重工”），正進行著并不高調的改變。“到什么山唱什么歌”，一位三一重工高層對《**財經日報》說，行業高速發展過后，市場正在下滑，“以前是滿足快速發展問題，現在三一重工就是要精細化管理，提高運營質量。”

快速因應市場變化一直是高管們頭疼的話題。站在行業*前沿的他們往往不缺乏看到變化的智慧，關鍵是如何讓團隊因應變化。

三一重工體系如此龐大，因應市場的改變卻一直頗為迅速。

仔細究其原因，一定會有很多，可一項其自創管理制度功不可沒：早餐會制度。

例如，正在進行的這次策略調整，三一重工的核心層就可以清楚地知道董事長梁穩根指出的方向，因為，“在近期早餐會上，關于存貨、債務貨款、成本費用及人員效率通報多了，董事長講得也多了一些。”三一重工高層對《**財經日報》說。

三一重工的早餐會是一項怎樣的制度？

早餐會形式

早餐會分為兩種，集團早餐會和部門早餐會，前者一般由梁穩根主持，規格*高，也*為關鍵，每周二舉行。

“集團早餐會對保密要求很嚴格，參會人員手機要上交。”三一重工股份有限公司品牌總監施奕青對《**財經日報》說。

原計劃進入集團早餐會現場的記者，被臨時告知當天討論保密，謝絕旁聽。記者只能試著去還原早餐會現場情況。

集團早餐會一般有2~300人的規模。參會高管陸續到達，落座后先抓緊時間吃早餐。早上7：30早餐會開始，常規為30分鐘。

近二十塊大屏幕顯示著當期公司經營狀況，而區分各國分公司的標志，就是桌上的三一徽旗與當地的**。“即使存在時差，海外公司的負責人也會在翻譯陪同下參加。”三一重工**副總裁賀東東對《**財經日報》說。

集團早餐會主要由董事長辦公室負責組織、協調和管理。與會人員在會議開始前，要向梁穩根提交會議資料。例如各事業部、職能總部的早會報告，包括截至本日應完成的工作、需協調解決事項以及獎懲報告和建議等，無事零報告。

集團早餐會上，與會人員在一起討論生產經營中的問題，由梁穩根做出*終決策，并向各部門布置工作。需要審批的報告、方案、工作計劃，以及必須由梁穩根簽字的合同、票據等，都必須在早餐會上提交，原則上不直接遞交董事長辦公室。各部門還要對這些呈批文件逐一解說，梁穩根則當場對這些文件進行批復。

董事長辦公室的文字秘書負責記錄早餐會內容，當日上午提交會議紀要，梁穩根簽發后，1小時內以郵件形式發送至與會人員及相關領導。若董事長因故不能參會，則由指定領導主持會議，紀要由會議主持人負責簽發。早餐會還有監督與會人員的獎懲措施：與會人員如有事請假，須經梁穩根同意，并委派相應人員參加。

值得一提的是，這個會議的早餐并非只是名義上存在。經過多年的早餐會之后，三一高管們磨煉出一項本事：一邊開會，一邊吃飯，開會不溜號，但也不耽誤吃飯。

梁穩根吃得很清淡，喜歡吃蔬菜。這似乎直接影響到了早餐的內容。湖南菜喜歡重鹽重油重辣椒，不過三一重工早餐品種五谷雜糧比較多。有著海外市場開拓經驗的賀東東負責相關事宜后，西式點心開始增多。

應客戶需求

早餐時討論工作是三一重工的傳統，已堅持20余年，甚至7點半開會的時間在20多年中也沒有變化。當然，這并非意味著早餐會內容和形式是一成不變的。恰恰相反，其存在一個逐步成熟的過程。

早餐會*初是由梁穩根提議的。在創業初期，地處長沙開發區的三一重工離市區較遠，再加上工作繁忙，包括梁穩根在內的公司高管經常住在員工宿舍。“剛開始大家自發在一起吃早餐聊一些事兒，后來每天把一些情況掛在墻上，慢慢就變成規范的早會形式了。”賀東東對《**財經日報》說。

這也就是三一早餐會的雛形。

好的制度一定是扎根于企業文化和企業實際情況的。三一早餐會制度也是如此。“三一有個特點，我們都以三一為家。到現在為止，正常情況下我一日三餐都在公司吃。”賀東東對《**財經日報》說。

這跟三一重工的傳統相關，在建設產業園時，一定在附近配套宿舍食堂等生活設施，同步解決員工住宿等生活問題。后勤在三一重工的作用遠比在其他企業重要，它甚至建有自己的蔬菜基地，其對員工食堂管理也非常嚴格，對蔬菜農藥殘留、食材質量，甚至排隊買飯時間都有嚴格規定。這樣做的目的很簡單，吸引大家在三一食堂吃飯。

早餐會真正形成制度是2004年。隨著規模增長，三一重工管理幅度越來越大，需要協調或溝通的事情逐漸多起來，此時就需要機制每天進行溝通。另一背景即是2004年三一開始推行事業部制，“分成事業部以后，從三一內部角度來講，溝通更重要了。”

早餐會制度對推動三一發展功不可沒。

據當時參加早餐會的高管回憶，那時早餐會排**位的議題就是前**客戶的抱怨，需要怎樣去協調解決。這樣，在當天早晨可能客戶都沒有上班之時，梁穩根就已經做出決策，當天相關部門就可以做出行動，保證三一對市場客戶服務需求做出*快響應。例如前**客戶機器有故障，當天三一甚至從還未出廠的新機器上拆卸零件給客戶空運過去。

對參會事業部負責人而言，客戶的抱怨匯報到**天早餐會上，梁穩根自然會知道自己事業部存在的問題，諸如反應慢、配件供應不足、服務技能低或態度差等問題，這對事業部負責人是一種巨大壓力，其會每天主動跟蹤和觀察服務情況。相應，相關事業部負責人也會讓自己的服務員工知道，這不是一個報表式的數字，而是一個個鮮活的事例，每天都有來自*高層的決策去執行，這對服務員工也是一個壓力。

早期早餐會中，除客戶服務，產銷存的協同也是非常重要的話題。“對保證企業運營效率，起到很大作用。”賀東東對記者說。因為早餐會上各部門都在，很多事情都可以在早餐會上確定。

布道的講壇

早餐會并不會替代三一重工的所有會議。除早餐會，各部門都會有自己的業務會議。在公司層面，也會有自己的專題會議，例如質量方面，有專門的質量分析會；營銷方面，有營銷的專業市場分析的會議；還有產銷存專門調度會議。早餐會與其他會議制度形成一套完整的體系，而非孤立存在。

除協調和討論，如今的三一早餐會擁有通報功能，并成為主要功能之一。以存貨通報為例，公司存貨情況、排名、存貨達成目標都在其中，還包括各事業部排名表揚及批評等。如此規模的會議上，當著梁穩根和集團所有干部的面，排在*后名次的事業部負責人面臨的壓力可想而知，隨之而來的肯定是想方設法改善，提升業績。這一點顯然與三一企業文化有關，如很多成功民營企業一樣，三一也推崇尊重績效的企業文化。

在三一重工，有時看公司是否重視此事，就看是否列入早會通報內容。當然，列入通報內容的事項并非一成不變，有可能過一段時間不再是重點，或是改善得比較好也會退出通報清單。




如今，早餐會還成為三一重要溝通渠道之一。三一事業部遍布在國內各地乃至全世界各地，各搞各的產品線，通過正常渠道很難了解整個集團經營全貌。于是梁穩根擴大了參會人員比例。這樣可以解決溝通問題，參會中高層領導每周聽一次各事業部情況，就能掌握公司全局，在配合時也容易達成共識。

更重要的是，早餐會現在已成為三一重工布道的講壇。“有很多企業核心價值觀，梁穩根董事長經常會講。”賀東東對記者說。品質改變世界就是他常掛在嘴邊的話。而且，在發言中，梁穩根一般不只講結論或決策，會講他是怎么想的，為什么這樣做，講出他決策背后的思考邏輯。顯然，如果每個月參加早會，干部會得到海量培訓。

隨著三一重工在世界各地鋪開業務，如何讓不同國家不同膚色的員工形成統一的企業文化認同至關重要，早餐會是一個好的載體。

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